Переговоры: ключ к прибыли Источник: Часто думают, что искусство ведения переговоров – это талант конкретного сотрудника, но это ошибка, которая обойдется компании в миллионы долларов недополученной прибыли.Huthwaite International и IACCM провели исследование, убедительно показывающее, как лучшие компании строят корпоративную систему переговоров и отлично зарабатывают на этом. Хотите делать также? Умение вести переговоры воспринимается как чисто индивидуальная способность. Однако крупные сделки не заключаются одними только способностями. «Если бы только можно было вернуть все те деньги, которые мы теряем в переговорах! В итоге это десятки, если не сотни миллионов долларов!.. Провал в деле развития переговорных навыков в нашей компании будет очевиден лишь тогда, когда будет уже слишком поздно». Эти слова топ-менеджера одной из крупнейших международных корпораций вдохновили компанию Huthwaite International совместно с IACCM на напроведение исследовани по переговорам, давшего весьма интересные и неожиданные результаты. В ходе исследования анализировалась и оценивалась связь между«зрелостью» переговорной функции организаций и результатами, которых они достигают. Оно содержит сравнительные данные и наглядные примеры лучших и худших практик в области организации и ведения переговоров. Цель исследования - определить системы, процессы и стратегии проведения переговоров, существующие в крупнейших в мире организациях, а также выявить те компании, в которых внедрены технологии ведения переговоров мирового уровня. Необходимо было выяснить, каким образом искусство ведения переговоров как индивидуальный навык было мультиплицировано на уровне целой организации. Виктория Лабокайте, генеральный директор российского представительства Huthwaite International: «Результаты наших изысканий помогут вам выяснить, насколько ваша организация соответствует современным международным стандартам в переговорной сфере, а также разработать соответствующую программу изменений». Результаты исследования показали, что в 2007-2008 гг. чистый доход компаний, пренебрегающих переговорной функцией, в среднем сократился на 63,3%. Для участия в исследовании были приглашены 3820 компаний из числа клиентов Huthwaite и 1540 членов сообщества IACCM. 124 участника опроса поделились своим личным опытом, при этом мы гарантировали им анонимность и конфиденциальность всей полученной от них информации личного характера. 74% процента организаций-респондентов есть в рейтинге двух тысяч крупнейших по объему выручки мировых компаний «Global 2000», составляемом журналом Forbes, 42% - в рейтинге пятисот крупнейших по объему выручки мировых компаний «Global 500». 62% процента участников опроса работают в должности директора или выше, и представляют самые различные отрасли экономики. Использованный инструментарий - подробные личные и телефонные интервью полуструктурированного типа. Хотя данный метод весьма трудоемкий, но он позволяет получить глубокое понимание ситуации, невозможное при проведении интернет-опроса. К январю 2009 года интервьюирование было завершено, и мы приступили к анализу собранной информации: более 100 часов аудиозаписей и 1200 страниц их расшифровок. Анализ полученных данных экспертами продолжался в течение шести месяцев. При проведении анализа за основу была взята модель оценки IACCM Capability Model и расписаны уровни развития для каждого из 10 ключевых аспектов. Используя модель, приведенную ниже, эксперты Huthwaite International и IACCM независимо друг от друга оценили уровень развития каждого из 10 ключевых аспектов по шкале от 1 до 5 для каждой, участвующей в исследовании организации. Десять ключевых аспектов ведения переговоров 1. Процесс ведения переговоров Совершенствование корпоративной системы ведения переговоров начинается с определения самого процесса - процесса, который необходимо постоянно оценивать и совершенствовать. Однако для компаний, участвовавших в исследовании, это оказалось чрезвычайно сложной задачей. К сожалению, многие организации не видят необходимости выводить искусство ведения переговоров за рамки умения отдельных специалистов. Директор по закупкам одной из компаний так объясняет этот факт: «Нам не нужен единый четкий принцип ведения переговоров, ведь большинство участвующих в переговорах понимают, что к чему». Практически во всех компаниях, участвовавших в исследовании, существует формализированный процесс приобретения или реализации активов, однако при этом он зачастую минимально соприкасается с этапом непосредственного ведения переговоров. Трудности, связанные с развитием способностей по ведению переговоров очевидны, ведь в 80% компаний процесс ведения переговоров не формализирован (Уровень развития 1 и 2). Всего лишь у 6% участников опроса (уровень развития 4) в рамках того или иного подразделения (в отделе продаж, закупок или контрактов, например) внедрен единый процесс ведения переговоров, эффективность которого регулярно оценивается. И лишь в одной компании, участвовавшей в исследовании, единый процесс ведения переговоров успешно формализован и внедрен на уровне целой организации (Уровень развития 5). Директор по закупкам одной из компаний, входящей в рейтинг «Global 500» объясняет, что в общую стратегию проведения операций по закупкам был внедрен новый элемент – планирование хода ведения переговоров. Теперь перед переговорами по любой сделке общей стоимостью свыше $5 млн специалист, участвующий в переговорах, должен был заполнить план переговоров и представить его на рассмотрение вышестоящему руководству. Это означает, что за стол переговоров он сможет сесть только в том случае, если его руководитель одобрит представленный план переговоров и предоставит ему «переговорные полномочия». Результат применения данного подхода - $37 млн, сэкономленных в одной лишь сделке. Экстраполируйте эти цифры на тысячи переговоров, проводимых компанией, и вы поймете, какую прибыль принесут инвестиции в разработку и внедрение формализованного процесса ведения переговоров. 2. Сотрудничество заинтересованных сторон внутри компании Достичь внутреннего согласия, при участии в переговорах нескольких департаментов компании, очень непросто, иногда сложнее, чем договориться с кем-то со стороны. Решение не приглашать к участию в переговорах всех, кто заинтересован в результате, также может привести к проблемам. Ряд респондентов, участвующих в переговорах со стороны покупателя, рассказали, что они зачастую не имеют никакого веса при ведении переговоров, и вовлечены в них уже после принятия решения по обсуждаемой сделке. Например, одного респондента пригласили участвовать в переговорах только после того, как был выставлен счет! Коммерческий директор одной из компаний признался: «Не думаю, что мы успешны в совместном планировании переговоров. А ведь знания и опыт не сконцентрированы в каком-либо одном человеке или отделе компании. В итоге каждый участник команды сосредоточен на выполнении своей части, что приводит к тому, что команда не видит общей картины и не рассматривает переговоры как мероприятие, способное принести добавленную стоимость». Несмотря на то, что в 47% компаний-респондентов существует система, способствующая взаимодействию различных сторон внутри компании (Уровень развития III и выше), лишь в 6% организаций такая система успешно работает, обеспечивая взаимодействие всех подразделений (Уровень развития V). Чтобы планирование переговоров было более эффективным, в передовых компаниях принято собирать команду вместе задолго до начала переговоров. Неким «катализатором» эффективного сотрудничества является обязательный предварительный анализ рисков, запросов на предложение, максимально возможной цены и других данных. «До внедрения новой системы работы, средняя продолжительность переговоров по сложным проектам составляла 12-18 месяцев. Сегодня 75% подобных сделок совершаются менее чем за 8 недель. Я не могу точно сказать, в скольких процентах случаев мы используем эту систему, но мы стараемся применять ее при совершении любой сделки стоимостью свыше $1 млн. Те, кто хотя бы однажды работали по новой системе, уже от нее не отказываются. И это неудивительно, ведь результаты заметно улучшились» - говорит один из участников исследования. Убедить команду в значимости внутреннего взаимодействии, увидеть его ценность, может быть очень непросто. Но как только согласованность в действиях достигнута - вы сделали первый шаг на пути к повышению эффективности проводимых переговоров. 3. Сбор и анализ данных Сбор и анализ данных – очень важный этап, обеспечивающий успешный исход переговоров. Многие респонденты уже изменили свой подход к этому вопросу, и 68% из них в настоящее время формализовали процесс сбора и анализа данных (Уровень развития III и выше). Хотя, в общем и целом, респонденты показали высокий уровень развития по данному критерию, более глубокое изучение выявило значительные различия между компаниями, представляющими покупателя и продавца. Всего в 42% компаний-продавцов против 98% компаний-покупателей формализован процесс сбора и анализа данных (Уровень развития III и выше), то есть компании-продавцы не развивают системы ведения переговоров в том же темпе, в каком это делают компании-покупатели. Одна из респондентов, курирующая закупки и работающая в крупной консалтинговой компании, описывает принятый в их компании подход к сбору данных не просто как «применяемый регулярно», а как «применяемый чрезвычайно скрупулезно»: «Прежде чем войти в фазу ведения переговоров, мы проводим предварительный анализ рынка. Он чрезвычайно важен, поскольку позволяет нам понять, насколько конкурентна нынешняя рыночная ситуация. Так, например, мы разместили запрос на коммерческое предложение по телекоммуникационным услугам и, таким образом, узнали о наличии 5-6 потенциальных поставщиков. Их предложения дали нам рычаги в переговорах с текущим поставщиком. Рискуя потерять имеющийся контракт, он дал нам возможность изложить достаточно жесткие требования. Самое плохое происходит, когда в ответ на запрос приходит лишь одно коммерческое предложение. К счастью, с нами этого не случилось, и мы выстроили переговоры так, как определили для себя заранее». Выбранный тип отношений с партнером становится основой, определяющей процесс структурирования и ход переговоров. Подобная основа способствует тому, что компания ведет «правильные» переговоры с «правильным» партнером. Несоответствие же может значительно затянуть переговоры, ограничить и даже уничтожить возможность заключить выгодную сделку. 4. Подготовка и планирование После сбора данных очень важно понять, как эти данные можно наиболее эффективно использовать в переговорах. Именно в этом многие компании терпят неудачу. Самая распространенная ошибка - неспособность отделить сбор данных (подготовку) от их анализа (планирования того, как они будут использованы). Даже среди крупнейших компаний, вошедших в рейтинг «Global 500», планирование переговоров - скорее исключение, чем правило. Так, директор одной из компаний сказал: «Для нас планирование – больше тактика, чем стратегия. Мы не отводим на планирование много времени – несколько часов, реже дней». При этом он привел следующий пример: «Перед сделкой стоимостью $75 млн мы потратили на планирование переговоров всего несколько часов накануне вечером». Безусловно, внедрить и применять инструментарий для планирования переговоров непросто, и, когда мы проанализировали данные, выяснилось, что в 74% компаний не существует формализованных инструментов для планирования переговоров (Уровень развития I и II). В 26% организаций, участвовавших в исследовании, применение форм планирования переговоров стало обычной практикой (Уровень развития III и выше). Директор юридического департамента одной из компаний сказала: «Мы применяем различные инструменты для планирования переговоров, иногда комбинируя их между собой. Одна из самых важных задач, которую необходимо решить команде, - определить, что именно мы собираемся предложить второй стороне на переговорах. Мы даже стараемся придумать то, что привлечет наших партнеров, как горшочек с медом Винни Пуха, что поможет убедить их пойти нам навстречу и принять какие-то из наших пожеланий или требований». Однако опыт передовых компаний показывает, что прежде чем внедрить практику планирования переговоров, необходимо продемонстрировать преимущества этих инструментов, основываясь на реальных примерах из мировой практики. Кроме того невозможно обязать применять инструменты для планирования, если руководство при этом не берет на себя обязанность рассматривать и подписывать подготовленные планы. Предоставление сотруднику «полномочий на участие в переговорах» только после получения от него плана переговоров - стратегия, которая работает очень эффективно. Девять участников опроса любезно предоставили нам формы, которые они используют при планировании переговоров. Все они были похожи друг на друга и представляли из себя простой документ, состоящий из 1-2 страниц формата А4, и содержащий разделы, которые помогают определить проблемы, интересы и цели обеих сторон. Мы объединили все представленные нам инструменты и создали на их основе . Однако не стоит воспринимать его как некую волшебную палочку, которая может сделать любые переговоры успешными. Дело не в самом инструменте, а в том, как вы его используете. Подготовка - это заполнение клеточек и строк в форме, планирование - это анализ информации, разработка способов ее использования в ходе переговоров. Нужно также учесть, что обсуждение различных аспектов переговоров, имеющих цену или создающих стоимость, со всеми членами команды намного эффективней, чем заполнение плана самостоятельно. Еще одна задача для команды - обдумать так называемый план «Б». План «Б» - это не пессимистический сценарий развития событий, а иные альтернативные варианты на случай, если данные переговоры закончатся неудачей. Такая подготовка дает в переговорах ощущение собственной силы. Сложные ситуации заслуживают отдельного упоминания, поскольку участники переговоров должны знать, когда им вступать в переговоры, а когда этого лучше не делать. Они должны иметь возможность отказаться от участия в переговорах в случае, если это противоречит интересам компании. 85% из наших респондентов со стороны продаж сказали, что им приходится сталкиваться с завышенными ожиданиями по покрытию рисков сделки и очевидно невыгодными условиями контрактов. По оценке одного из участников опроса, руководителя юридического отдела они отсеивают порядка 40% потенциальных сделок из-за чрезвычайно агрессивных условий контракта. 5. Процедура одобрения плана переговоров Одна из проблем, о которой часто говорят участники переговоров, как со стороны покупателя, так и со стороны продавца, – это необходимость тратить значительное время на одобрение плана переговоров, независимо от того, какие переговоры предстоят. Это очень медленный и, зачастую, непростой процесс. Что еще хуже - у 57% респондентов отсутствует формализованный процедура одобрения плана переговоров (Уровень развития I и II). Коммерческий директор одной из компаний так объяснила сложившуюся ситуацию: «Самая большая трудность заключается в том, что слишком большое количество заинтересованных сторон должны одобрить тот или иной аспект переговоров». Всего в 8% организаций-респондентов внедрена автоматизированная система одобрения переговоров. Директор одной из компаний из рейтинга «Global 500» рассказал о подобной системе: «У нас внедрена автоматизированная система, которая направляет запрос на одобрение тем, кто должен в этом участвовать. При этом в системе заложен различный временной интервал, в течение которого запрос должен быть рассмотрен. Как правило, у большинства топ-менеджеров есть 48 часов на то, чтобы высказать свое мнение относительно различных аспектов переговоров: цены, условий договора, возможных уступок. Система внедрена во всех подразделениях компании и обеспечивает, таким образом, участие всех заинтересованных сторон». Хотя преимущества автоматизированной системы очевидны, такие системы дистанционного участия, сами по себе, не помогают команде объединиться и провести совместную работу до начала переговоров. Прежде чем инвестировать в разработку такого технического решения, необходимо внедрить процесс внутреннего согласования действий всех участников. Значительно эффективней будет вовлечь в совместную работу заинтересованные стороны в самом начале работы над переговорами: это поможет избежать различных трудностей с согласованием интересов впоследствии. 6. Обучение Для повышения переговорных навыков необходимо системное обучение. Однако, когда дело доходит до работы с конкретными сотрудниками, возникают самые большие трудности. Вот что сказал директор юридического департамента одной из компаний «Global 500»: «Мы сталкиваемся с резким нежеланием наших сотрудников учиться, поскольку они очень высокого мнения о себе как о переговорщиках, и считают, что обучение в данной области им не нужно. Они как бы говорят: «Зачем покрывать пряник глазурью? Он и так сладкий и вкусный», не понимая, что подобное обучение это - база, фундамент». Еще одна проблема – разработка и проведение так называемой глобальной программы обучения. Кроме того, часто компании не делают различий между развитием навыков и передачей знаний, забывая, что невозможно развить навыки ведения переговоров, лишь считывая информацию с экрана монитора. В одной из компаний из рейтинга «Global 500» 90 тысяч сотрудников получили указание пройти обязательный 60-минутный интернет-курс по переговорам. Налицо стандартное отношение к такого рода программам
Переговоры: ключ к прибыли
Комментариев нет:
Отправить комментарий